Marek prowadził biznes od 20 lat. Wszedł w branżę obiektowych systemów klimatyzacji i wentylacji. Dzisiaj zespół liczy sobie 70 osób i już od lat Marek nie jest w stanie w pełni kontrolować poszczególnych pracowników i zakresu ich obowiązków. Z czasem przeniósł te obowiązki na 2 kierowników, których zadaniem było odpowiednie planowanie i nadzór nad sprzedażą oraz działem wykonawczym, składającym się z 12 ekip monterskich.

Kondycja biznesu jest niezła, chociaż minęły już czasy kiedy biznes zarabiał krocie i pozwolił Markowi na zbudowanie pokaźnego majątku rodzinnego. Globalizacja, międzynarodowe korporacje i system podatkowy powoli drenują firmy z sektora MŚP.

Do tego dochodzi nowy problem, z którym Marek nie miał do czynienia wcześniej – brak odpowiednich kandydatów do pracy. Podczas spotkań kwartalnych kierownicy  skarżyli się na brak ludzi do pracy i związane z tym niewykonane plany i przekroczone terminy. Ciągłe rekrutacje nie załatwiały problemu, albo brakowało dobrych kandydatów, albo nowozatrudnieni nie spełniali oczekiwań.

Marek od 2 lat wprowadzał do firmy młodszego syna Jacka, w którym pokładał nadzieje jako następcy. Jak dotąd szło to jak po grudzie, panowie mają diametralnie inne spojrzenie na biznes, co rodzi ciągłe kłótnie o przyszłość. Jackowi brakowało argumentów do rozmowy z ojcem, niewiele pomagał mu w relacjach z ojcem fakt, że po zakończeniu studiów inżynierskich spędził 3 lata w pracy z dużej firmie budowlanej.

Marek po kilku miesiącach przekonywania zgodził się na audyt zewnętrzny, dotyczący efektywności pracy zespołów sprzedaży i wykonawczego, który wykonać miała Asysta. Długoletni pracownicy, podczas trwającego 3 tygodnie audytu skarżyli się Markowi  na “obce” osoby w firmie, zadające “niepotrzebne i głupie” pytania.

Co pokazał audyt wykonany przez Asystę?

• nieoptymalne zatrudnieni w sprzedaży i w ekipach monterskich,
• drastyczny spadek efektywności pracy ekip monterskich na przestrzeni kilku lat,
• konflikty w dziale wykonawczym i spadek zaangażowania członków ekip monterskich,
• demotywujący system premiowy dla handlowców,
• potrzeba automatyzacji procesów w sprzedaży, zamówieniach i kadrach,
• potrzebę lepszej komunikacji zarząd – kierownicy – szefowie ekip – monterzy,
• potrzebę standaryzacji pracy i oceny pracy ekip i poszczególnych monterów.

Raport z audytu wykazał, że niezbędne jest przeorganizowanie pracy w obydwu działach, poprzez efektywniejsze wykorzystanie zasobów. W zależności od przyjętej strategii możliwe są:

• znaczące zwiększenie skali działalności biznesu (+35%) zachowując dostępne zasoby,
• ograniczenie zatrudnienia o 11 osób przy zachowaniu obecnej skali działalności.

Wyniki audytu i zalecenia dały Jackowi silne argumenty do rozmowy z ojcem. Przedstawił  swój plan zmian w dziale sprzedaży, nowego podejście do pracy z ekipami monterskimi i większej uważności na rozwój pracowników oraz ich związek z firmą. Podpierając się argumentami z audytu wykazał, że warto zrezygnować z mniej rentownych projektów, skupiając się na bardziej dochodowych. Jacek zaproponował też rozbudowanie działu projektowego, który okazał się w audycie najbardziej efektywnie pracującym  działem firmy.

Marek w ostatnich latach często pytał zespół o przyczyny pogarszającej się sytuacji.  Kierownicy i szefowie ekip niższą sprzedaż i wydłużające się terminy robót tłumaczyli brakami w zatrudnieniu i od lat postulowali ciągły wzrost zatrudnienia. 

Wyniki audytu i argumentacja syna utwierdziły Marka w przekonaniu, że to najlepszy moment na zmiany w firmie.  Zrozumiał, że sam nie będzie w stanie przeprowadzić wszystkich niezbędnych zmian. Wiedział też, że z decyzjami nie może już dłużej czekać i zalecenia Asysty należy wprowadzać w życie dla dobra firmy i ciągłości rodzinnego biznesu.

Dzisiaj, po wdrożonych zmianach, Asysta wspiera firmę Jacka w zakresie kadr i płac, rekrutacji i onboardingu pracowników, a także na bieżąco prowadzi programy rozwoju pracowników.