Jako doradcy pracujący z firmami rodzinnymi słyszymy dwie grupy twierdzeń padające z dwóch stron. Z jednej strony; przecież on beze mnie sobie nie poradzi, z drugiej: on nie rozumie tego jak biznes powinien działać dzisiaj. Kto ma rację?

Czy sprawiedliwość lub jej brak to kategoria do zastosowania w sytuacji rodziny biznesowej, która jest u progu najważniejszych decyzji w jej jednopokoleniowej, jak dotąd, historii?

Jedna firma rodzinna nie może być wzorem 1do1 do zastosowania dla innych, ale może być ciekawą inspiracją dla innych. 

Ojciec rodziny, właściciel dużego gospodarstwa rolnego i producent żywca. W stereotypowym wyobrażeniu dalszego otoczenia – rolnik, z nieskomplikowanym modelem biznesowym z prostym produktem i pewnymi, ale kiepsko płacącymi kontrahentami.

Perspektywa ojca: niedoceniony przez społeczeństwo, źle traktowany przez banki, nierozumiany przez rodzinę (zwłaszcza przez dzieci), zastanawiający  się nad zakończeniem działalności gospodarstwa i wydzierżawieniem gruntów. Opłacalność produkcji od lat maleje i dzisiaj nie przynosi już dochodu przy wielkich problemach. Dzieci i żona namawiają do sprzedaży gospodarstwa, dopóki jeszcze przynosi jakieś dochody.

Perspektywa rodziny: zaborczy, uparty, zbyt mało czasu poświęconego żonie i dzieciom przez całe życie, zajmujący się tylko gospodarstwem, pracujący ponad miarę, nie dbający o zdrowie

Perspektywa jednego z synów – Mateusza, który myśli o przejęciu gospodarstwa: od dziecka interesowałem się tym co robi ojciec, ale on tego nie widział, skończyłem studia zarządzanie na SGH, ale dla ojca to strata czasu, mam pomysł na to co zrobić, żeby utrzymać gospodarstwo i go nie sprzedawać

Perspektywa pozostałych dzieci: syn – inżynier informatyk (singiel), córka – pielęgniarka (3 dzieci) na specjalizacji: wyrwaliśmy się z domu i nie chcemy tam wracać, gospodarstwo to nie dla nas, z ojcem nie da się normalnie rozmawiać o czymś innym niż świnie i pole. Chcemy uzyskać swoje z majątku rodziny.

Ojciec jest przekonany, że nie ma komu zostawić biznesu, Mateusz nie ma pojęcia jak zająć się gospodarstwem, od 5 lat bywa tu tylko “od święta”. On sobie nie poradzi z tym wszystkim, co jest na mojej głowie. Ojciec uważa, że produkcja żywca to wszystko czym powinien zajmować się Mateusz i nie rozpraszać się czym innym. Mateusz uważa, że ta produkcja jest ważna, ale da się ją zautomatyzować do tego stopnia, że zaangażowanie kilkunastu dotychczasowych pracowników w pełni wystarczy.

Pomysłem Mateusza jest to, aby produkowany przez siebie żywiec wykorzystać do produkcji wędlin i mięsa pod własną marką – i na tym rodzina powinna się skupić. Dzięki temu biznes pozostanie na lata odporny na wahania koniunktury na rynku skupu żywca, który zmierza w kierunku uzależnienia dostawców od niewielu bardzo dużych odbiorców korporacyjnych.

Mateusz ma na to pomysł, jest dostępne finansowanie do udźwignięcia przez biznes rodzinny, ma biznes plan opierający się na współpracy z kilkunastoma odbiorcami – głównie małymi i średnimi sieciami stawiającymi na zdrową żywność. Ojciec musi jednak zaufać mi i oddać stery. Rodzina zdecydowała o zaproszeniu do pomocy Asystę, jako doradcę firmy rodzinnej. Otrzymaliśmy kredyt zaufania od rodziny, nie obyło się bez trudnych rozmów ale też oczyszczającego atmosferę wspólnego działania w gronie rodziny.

Korzystając z Modelu Diamentu Sukcesyjnego autorstwa dr Adrianny Lewandowskiej, założycielki Instytutu Biznesu Rodzinnego w Poznaniu, skupiliśmy się na pięciu elementach istotnych dla procesu sukcesyjnego:

• wartości: zarówno dla ojca, jak i Mateusza, ale też rodziny jako całości, nadrzędną wartością jest utrzymanie gospodarstwa i zachowanie jedności rodziny w kolejnych pokoleniach. Wartością w oczach ojca, z którą zgodzili się pozostali członkowie rodziny jest – silne przywództwo i władza skupiona w jednych rękach,
• wizja: zarówno rodzice jak i wszystkie dzieci, uważają, że gospodarstwo stworzone przez ojca powinno trwać i rozwijać się z duchem współczesnego rynku. Dostęp do surowca może być wielką wartością dodaną dla własnej, zrównoważonej, ekologicznej produkcji,
• wiedza: rodzina zgodziła się, że do prowadzenia gospodarstwa potrzebna jest wiedza specjalistyczna, ale też menedżerska. Wszyscy przyznali, że ojciec miał pełny monopol na prowadzenie biznesu i nie da się tego zmienić w krótkiej perspektywie,
• władza: ojciec prowadził biznes od zawsze “twardą ręką” i stworzył płaską strukturę, w której wszystkie decyzje należały do niego. Po serii spotkań moderowanych przez Asystę członkowie rodziny zgodzili się na to, że model władzy skupionej w jednych rękach będzie najlepszy dla długofalowego rozwoju biznesu,
• własność: ojciec obawia się o to, że biznes nie przetrwa jako całość i będzie przyczynkiem do konfliktów w rodzinie. Rodzina po miesiącach dyskusji moderowanej przez Asystę zgodziła się na rozwiązanie tej kwestii.

W efekcie 14-miesięcznej pracy rodzina podjęła decyzje, które wspólnie sformułowaliśmy w konstytucji firmy rodzinnej. Wszystkie jej elementy zostały wypracowane przez członków rodziny: nestora z małżonką, sukcesorów i ich współmałżonków, przy obecności wnuków. Poniżej główne założenia będące wynikiem wspólnej pracy:

• sukcesorem, w rękach którego spoczywać będzie pełnia władzy w gospodarstwie pozostanie Mateusz,
• Mateusz otrzyma niezbędny kapitał + niezbędne zabezpieczenia,  które są niezbędne zgodnie z biznesplanem na stworzenie firmy przetwórczej przy gospodarstwie. Będzie jedynym właścicielem tego biznesu,
• rodzice pozostawiają sobie dom rodzinny z jeziorem + dożywotni dochód z dzierżawy 100 ha gruntu na rzecz gospodarstwa,
• pozostali sukcesorzy: syn, córka i wnuki zostali beneficjentami powołanej fundacji rodzinnej, do której rodzice wnieśli 600 ha gruntów wraz z budynkami należącymi do gospodarstwa.

Mateusz zarządza gospodarstwem oraz dysponuje własnością i kieruje firmą przetwórczą. Wszyscy pozostali sukcesorzy stali się beneficjentami dużego majątku nieruchomościowego, nie otrzymując bezpośredniego wpływu na zarządzanie. Rodzice w pełni zabezpieczyli swoją starość, nie obawiając się niekontrolowanego rozwoju wydarzeń.

Po podpisaniu stosownych dokumentów wszyscy zgodnie przyznali, że bez udziału Asysty byłoby im trudno rozmawiać o relacjach i majątku wewnątrz rodziny. Dzięki sprawdzonemu modelowi i naszemu doświadczeniu rodzina uniknęła potencjalnego konfliktu, który mógłby tlić się latami i wybuchnąć w najmniej oczekiwanym momencie.